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籠罩在低迷的消費環境中,本土百貨業還在水深火熱中掙紮,外資百貨更是步履維艱。頻頻關店的『外資第一店』百盛日前又收縮了北京市場版圖。回首十年前,外資百貨大舉擴張,馬來西亞、菲律賓、泰國、日本、韓國等鄰近國家的知名百貨紛紛湧入中國市場,部分歐美百貨也躍躍欲試。十年後,外資百貨在中國市場的發展日漸萎縮,在醞釀關店,在徘徊前行。
入華失利發展失意
近兩年,外資百貨關店潮此起彼伏。美國梅西百貨入華擱淺,馬來西亞百盛一二線市場關閉7店,日本華堂關閉望京店,日本伊勢丹百貨、泰國尚泰百貨敗走沈陽,臺資太平洋百貨離開成都春熙路,港資SOGO崇光百貨北京市場轉型遇阻,再戰中國的法國老佛爺百貨還在經歷買手品牌認知度低的磨難,全部自營的馬莎百貨開始尋求本地合作伙伴,推動中國業務增長。
中國購物中心產業資訊中心主任郭增利認為,百貨業強調區域屬性,連鎖復制性不強,本土企業在跨區域擴張時都面臨供貨渠道難打通、消費習慣不熟悉的考驗,外資百貨更加難以把控整體鏈條。
這是比過去任何一個時期都考驗百貨業的階段。中國商業地產聯盟副會長兼秘書長王永平表示,20世紀90年代大賣場崛起時,百貨業經歷了一次危機,但抽離的品類為電器、日用品等,化妝品、鞋類、服裝等核心業務並未動搖。不過零售市場已今非昔比,電商為傳統零售業帶來了整體危機感。在商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍看來,外資百貨市場反映並不敏銳,多數外資企業都需聽候總部意見,但在距離、文化、生活、消費等背景不同的情況下,總部對中國商業文化、消費心理的不了解,導致最後策略決定不能百分百匹配。
作繭自縛陷『本土化』牢籠
繩取其直,權衡取其平。然而多數外資百貨的『本土化』之路坎坷又崎嶇。北京apm租務助理總經理王彥丹表示,在洽談招商時,她發現很多外資零售品牌面臨著共同難題,即很難權衡本土市場與中國市場管理意見。在與總部溝通時,中間時間的損耗讓品牌不能及時做出市場反應也就丟失了商業先機。
港資新世界百貨是走在外資百貨最前端的企業。除了在營銷上做得有聲有色,新世界百貨也善於洞悉先機、順風使舵。國內百貨業紛紛購物中心化轉型與O2O試水,新世界百貨也已在部分門店擴容體驗業態並推出與騰訊財付通合作的『微樂付』卡。購物中心兒童、娛樂、餐飲跟風潮中,新世界中國地產旗下購物中心品牌『K11』以藝術、人文、自然融合的獨特性,成為國內購物中心經營的佼佼者。
進入新市場外資企業需要客隨主變,朝陽大悅城總經理周鵬表示,部分外資企業程序化太強、策略相對保守,過度嚴謹喪失先機。在世茂廣場·工三副總經理王文芳看來,如果沒有大型集團化運作優勢,外資百貨很難以國外的品牌效益攻下中國市場。中國消費者消費觀念還處於成長階段,仍然渴求高知名度品牌,即便外資百貨帶來了高價值的買手品牌,但在知名度低、營銷推廣不積極的局面下,很難打開市場。
在消費習慣方面,華潤五彩城總經理祝林認為,中國消費者更偏向體驗度、個性鮮明的購物場所,這也意味著以商品經營為主的傳統百貨業模式認可度急劇下降。目前,香港老牌高端百貨連卡佛和英國馬莎百貨仍然是專注服飾、食品的零售商。至今,馬莎百貨在全球的發展策略仍然是為消費者提供質量上乘並物超所值的服飾和家居產品以及美味可口、質量出眾的食品。
百貨業集體遭遇滑鐵盧
『本土化』進程頻受挑戰下,外資百貨與內資百貨還在共同經歷中國百貨業發展的『冰點期』。去年,中國百貨商業協會旗下130家會員單位銷售總額為6437.68億元,同比增長11.55%,主營利潤為227.36億元,同比微增2.29%。數據顯示,2012年連鎖百強企業新開店速度為8%,達到十年來最低水平,而2006-2009年該項數據分別為26%、17%、24%和19%。
今年,本土上市百貨普降營收預期。去年僅新增一家門店的百貨龍頭王府井預計今年營業收入增長5%,首商股份將目標增幅鎖定在6.36%。長春百貨預計今年營業收入為3.8億元,而去年達到了4.06億元。杭州解百預計今年增幅與去年持平,但利潤將有8%的下滑;廣百股份主營業務收入預計增幅為2.47%。
在本土百貨市場信心不足的情況下,外資百貨更難在低迷中穩住中國市場。去年,擁有連鎖門店最多的外資品牌百盛遞交了上市九年來的最差業績,百盛銷售額微增4.3%至174.81億元,淨利暴跌58.4%至3.54億元。今年,高齡創始人鍾延森復出滿一年,但百盛業績仍未走出陰霾。一季度,百盛銷售額為47.5億元,同比下降1.9%,淨利為1.5億元,同比下滑34.3%。除改造、翻新以及停業門店,百盛同店銷售下降8%。
西單商場總經理徐民表示,根深蒂固的自營讓外資百貨深諳零售之道,但中國是截然不同的市場,習慣聯營的百貨經營者把『話語權』讓給了品牌商。在主攻的大眾市場面前,引入熟知品牌將面臨同質化競爭,外資百貨優勢更加不再。王文芳表示,外資百貨實際還在依賴國內百貨的品牌基礎,一般為20%自營與80%聯營的混合經營模式。喪失品牌豐富度的外資百貨剩下的多半是品牌軀殼與服務。
嘗試放權與『授權』
外資百貨的中國之路不會平坦,但破繭成蝶注定痛苦,完成蛻變後的外資百貨也許會得到先機。不過,得先機者的先決條件是最懂和最熟悉中國市場與消費者。
今年,日本伊藤洋華堂首度任用中國籍董事金曉蘇為成都伊藤洋華堂總經理,並將成都區高管『輸血』北京尋求蛻變,這在零售日企在華歷史上並不多見。再度躋身世界500強榜首的沃爾瑪在任命中國區CEO時選擇了在中國市場從業時間最長的柯俊賢。據了解,在任命前的兩年多時間裡,柯俊賢一直隱藏幕後,負責營運、采購、物流、市場、信息系統和資產保護等部門。柯俊賢曾表示,自己75%-85%的時間是和中國同事一起工作。
英國投資貿易總署零售行業中國區主管馬龍也曾表示,尋找合適的合作伙伴是國際零售商進軍中國市場的捷徑。孤軍進入中國,外資零售商需要花很長時間了解市場,尋找經營策略與方向。
在市場擴張中,外資百貨在中國選址時間往往要3-5年,這一時期會給同行乘虛而入的機會。曾經由於決策緩慢、策略保守等原因限制中國市場發展,一批外資百貨先烈最終走上了大幅收縮門店的被動之路。為了避免少走彎路與重蹈覆轍,集權制的外資百貨需要嘗試放權和借助合作伙伴,適應了解中國消費者與市場。
北京商報記者劉宇/文並攝