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一切既在意料之中,也在意料之外。
意料之中的是,1977年生的『房二代』許世壇,開始掌控實權操盤世茂房地產。意料之外的是,這個年輕的『房二代』很快便在房地產行業嶄露頭角。在他的主導下,世茂房地產通過『自降身段』躋身中端市場和三四線城市以及布局住宅、商業、旅游、產業全線地產等成功實現戰略轉型,躋身2012年房企銷售金額排行榜前十。
日前,世茂集團董事局副主席兼執行董事許世壇接受了本報記者采訪,暢談他關於世茂未來發展的夢想。
世茂『貼地飛行』
『三年後世茂銷售可達千億規模。』世茂集團董事局副主席許世壇說這話時,還是2012年10月份。很顯然,當時他並未料到,2012年世茂房地產會順利進入房企銷售金額排行榜前十的位置。當然,他更不會預估到今年會出臺新『國五條』。
雖說『計劃趕不上變化』,但許世壇並未因更為嚴厲、細致的調控政策而做出更改計劃的打算。盡管一季度推盤量較少,但世茂房地產還是完成了全年銷售指標550億元的25%。考慮到今年世茂推盤量最多月份是在6月、9月、10月,按照目前形勢,許世壇表示完全有信心達到今年的業績目標。
或是今年一季度137億元的銷售業績給許世壇吃下了一顆定心丸。對於未來實現1000億的目標,許世壇稱世茂房地產已有詳細的執行規劃。如果說『50後』和『60後』企業家更多是憑個人的膽識和經驗做判斷,『70後』的企業家,則更相信團隊和高科技的力量。
當然,年銷售額過千億元,並不是一件十分容易的事情,這意味著世茂房地產這3年要保持在年均30%以上的復合增長率。『轉型』成為世茂房地產邁向目標必經的過程。
所謂『手中有糧,心中不慌』,對於房地產企業而言,這個『糧』,就是資金。許世壇並不認同規模最大的企業就是最好的企業,重要的是可持續的增長和平衡感。在他看來,房地產最大的風險來自周轉率,拿地時很興奮,結果賣得慢、現金流跟不上,是因為產品、運作出了問題。
迫於房地產調控壓力,不少房企紛紛調整產品線,除加碼商業地產外,住宅開發『剛需化』也成為重要思路。
2012年1月,世茂房地產發布2011年經營業績報告顯示,2011年全年世茂房地產實現合約銷售收入307億元,相比2010年的305億元有所增長,但相對於完成『全年合同銷售額360億元』的目標,僅完成85%。這促使世茂房地產在2012年對自身經營策略和戰略進行了調整。於是,世茂房地產沿著『剛需化』這條思路開始了華麗轉身。
對於世茂房地產而言,2012年是轉型的試水之年。這一年,許世壇對世茂房地產的企業戰略和產品結構進行了一系列調整。在保持高質量的豪宅開發能力的基礎上,逐步增加針對城市青年群體基本住房需求和住房首次改善需求的產品的比例,同時,將產品線從高端擴充至『中高端』,雖只是一字之增,但大大擴展了世茂的產品線以及客群基礎。
調整的結果非常成功,2012年,世茂房地產合約銷售額461億元,負債率降至55.9%,而前一年,公司負債率高達81.7%。通過將原有高端為主的產品結構逐步調整到『中高端』來提高銷售和周轉速度;同時,通過多業態發展的方式,實現企業在周轉速度和利潤之間的『平衡』,這正是世茂房地產2012年銷售金額同比增長50%的『訣竅』。
試水成功的世茂在嘗到了甜頭後,准備加大轉身的力度。
『新的世茂更加貼近市場,剛需及改善型戶型比例高達76%。』在談及如何順應市場變化作出及時戰略、策略調整時,許世壇告訴記者。世茂房地產已經通過最近1年—2年的時間,將產品結構由原來的純高端住宅和豪宅開發,調整到以中高端住宅的開發建設和銷售為主。
他之所以使用『新的世茂』這一說法,是因為在房地產業界當中,世茂一直是以高端豪宅開發的形象示人。相比於中高端市場,純高端住宅面積較大、總價較高,銷售速度相對較慢,但可以獲得較高的利潤率。而相對『調低產品結構』,增加中高端產品的供應比例,則可以大規模地提高周轉速度。
對於戰略調整所帶來的『紅利』,許世壇似乎有著足夠的信心。除此之外,許世壇的信心還來自於世茂房地產發展的區域布局在經歷不斷的調整之後,日趨合理。
根據世茂房地產的戰略安排,2013年,長三角和福建兩個重要區域業績總量將接近銷售總額的70%。除此之外,世茂房地產在西部、環渤海、東北、中部還會有項目推出。許世壇認為,這些都可以有效地支橕今年業績。
與此同時,世茂房地產還進入了福建平潭、石獅等三四線城市市場。『雖然這些城市是三四線城市,但產業基礎非常成熟,有很強的消費能力。』許世壇更為相信,這些三四線城市的『新布局』,將能帶給世茂房地產更多的銷售額。
『少帥』操盤轉型
擴充產品線,僅僅是轉型的一個方面,按照世茂集團副總裁、營銷公司總經理蔡雪梅的話來講,這個轉型還應該包括房地產開發模式從『1.0時代到3.0時代』的過渡。
在1.0時代,地產開發以自身產品為重點;在2.0時代,以客戶為中心,企業開始更多的關注客戶需求,從戶型舒適度、社區景觀、物業服務等方面滿足客戶;而3.0時代,客戶不再僅僅關注所在小社區,而以城市大環境為選擇標准,企業必須進入與城市共生發展模式,全面提昇城市價值。
『從社區到城市,從小環境到大環境,從關注內在到內外兼修。』蔡雪梅日前在2013世茂房地產品牌戰略發布會上表示,世茂房地產的業務格局,也在隨著這一行業發展態勢的變化而變化。目前,世茂旗下70餘個項目覆蓋全國三十多個城市,集中於城市綜合體、郊區大盤綜合開發以及旅居地產三大開發模式。
在城市核心區域,世茂旗下已擁有25個城市綜合體,這些城市地標在讓城市中心迅速長高的同時,代言城市形象、快速提昇城市價值。而在城市郊區或自然風景區,世茂則運用綜合開發模式,通過大片區開發,引入全方位資源,迅速打造從基礎設施到宜居住宅的現代化城鎮,帶動城市發展。
轉型的初步成功使得世茂房地產2012年創下了年銷售額新高,然而,問題也隨之顯現。根據世茂房地產2012年年報顯示,其毛利潤率為33.5%,相比2011年下滑約3%。世茂房地產在年報中指出,限購政策對於高端住宅銷售速度和價格的影響,是導致利潤率下滑的主要原因。
在資金周轉速度的加快和利潤率的下滑間尋找平衡點,是許世壇這個帶領世茂邁進3.0時代的領軍人的重要工作。
世茂房地產2012年年報顯示,世茂酒店業務毛利達到62.88%,遠超房地產開發業務和同行業平均水平。對此,許世壇表示,酒店業務上市是世茂的一個長遠規劃。在他的設想中,在2015年,世茂有20家左右酒店開業;同時在三四線城市,開創世茂的自有酒店品牌。而終極目標是到2016、2017年,在二線、甚至一線城市比如北京、上海,擁有世茂品牌的酒店開業。
他還透露,世茂集團有將酒店業務單獨分拆上市的規劃,但目前還是中遠期目標。記者了解到,為了實現上述的『平衡目標』,世茂房地產將根據不同城市的情況,合理地加快周轉速度。實際上,世茂每年都設有『最快開盤獎』,而2012年世茂房地產『最快開盤獎』得主樓盤的最短周期,是六個月。
與普通住宅相比,商業地產項目的利潤率往往高出近一倍,因此經常成為房企轉型的首選。分析人士認為,自房地產調控以來,房企紛紛加碼商業地產除規避風險外,與住宅產品利潤率的降低不無關系。
蘭德諮詢發布的《房地產企業產品線研究綠皮書》顯示,房地產企業的淨利潤取決於規模和盈利能力。從這個意義上說,房企對剛需類住宅產品的重視更多的是為了擴張規模;商業地產業態的豐富則是對盈利能力的彌補。同時,多年來的樓市調控主要針對住宅地產,商業、旅游、養老等地產業態受影響較小。多業態的產品線組合可以有效地抵御政策和市場風險。
許世壇同樣認為,世茂房地產3.0時代的平衡感,更多的來自於更廣的業務布局,即住宅、商業地產、旅游地產、產業地產。『沒有刻意去加快哪一塊發展,這些板塊的業績都在月考評裡,共有10個板塊在競爭,哪一塊利潤高,得到的資源就會越多。』許世壇說。
不太激進也不太保守;不太貪心,謹慎地控制風險,又大膽追逐千億。許世壇期望世茂房地產成為一個『全能』的選手。
許世壇,世茂集團董事局副主席兼執行董事。1997年,許世壇大學畢業,進入競爭激烈的房地產代理行業,做最基層的員工,挨家挨戶敲門推銷產品。考察期為期一年。1998年,許世壇加入世茂集團,做銷售工作。2000年3月,23歲的許世壇正式擔任銷售總監,同時,許世壇還攻讀澳洲國立南澳大學工商管理碩士學位以及英國格林威治大學的房地產理學碩士學位。2年後,許世壇出任世茂國際執行董事,並在2004年11月擔任世茂房地產的執行董事。
本版主編胡瀟瀅劉傑編輯張敏制作張玉萍
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