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在2004年,中國互聯網行業曾經有過一波大規模併購,短短2年間,發生了不下30宗併購,主要在國內公司之間。當時也是經歷一波上世紀90年代末中國互聯網企業納斯達克上市高潮後,隨着2000年泡沫破滅,VC轉向保守,互聯網企業面臨資金和規模擴張的壓力,轉而尋求被大企業併購,融入大平臺,獲得更多資金支持及更大規模發展。
2009年7月23日,亞馬遜宣佈收購美國最大的在線鞋類零售網站Zappos,是當年的大事件,現在回過頭來看這次併購,同樣是互聯網發展里程碑式的一次併購。亞馬遜通過併購Zappos,不僅擴張了品類,更是通過資本的方式將未來一個強大的競爭對手收歸旗下,垂直B2C的特點是用戶黏着度高,忠誠度高,而作爲鞋類B2C的Zappos,更是由於商品特性,擁有龐大的用戶羣,這個用戶羣的外延可進行無限擴張,某種意義上說,以購買鞋子的這些用戶爲基礎,可以將生意擴張到任何需要穿鞋的人羣。而就像所有電子商務公司一樣, Zappos的問題是利潤率偏薄,經歷了兩撥上市熱潮後,均未能上市,Zappos依舊受制於資金限制,面臨來自倉儲、物流方面巨大的資金壓力,前景爲人所擔心。被亞馬遜收購後, Zappos仍然保持獨立,其品牌、團隊、文化得到延續,亞馬遜購買Zappos更是爲Zappos的人,他的管理層與僱員。
歷史與現實總是有驚人的相似,2012年9月25日,蘇寧宣佈併購中國最大的母嬰垂直B2C紅孩子,同樣是品類衆多,實力雄厚的大平臺對垂直平臺的併購,同樣是在併購後,垂直平臺保持相對獨立,其品牌、團隊、文化持續運營,也同樣,蘇寧併購紅孩子,其中一個關鍵點是紅孩子的管理層與團隊。不同的是,蘇寧作爲中國零售業巨頭,擁有的不僅僅是線上業務,更有龐大的線下資源支持,不僅僅是通過併購向紅孩子注入資金,更直接從根本上解決了紅孩子倉儲、物流的規模難題,而紅孩子的女性用戶羣更是與蘇寧原有的男性受衆爲主的受衆羣,達成互補。這一次的併購,就發生在我們身邊,發生在中國。
電子商務B2C,近幾年曝光量最高的名詞,甚至被當做一個新行業在媒體中獲得大量報道,但電子商務B2C的實際意義,仍舊是零售,只是藉由互聯網平臺向更多區域的更多人進行零售銷售。在中國,電子商務B2C的總體規模佔零售業約5%,即便在商業相對更發達,電子商務B2C進程更快速的美國及英國,其佔比也不過是整體零售業的8%。在一個基礎比率僅爲5%的零售業市場,一家電子商務B2C公司即便能佔據全部市場份額,最終也不過在整體零售市場站到5%的份額,相對於整體零售業市場,其行業位置及影響力均有限。依照2011年美國零售商百強排名,沃爾瑪(Wal-Mart)、克羅格(Kroger)、塔基特(Target)列前三,前20名企業中,亞馬遜(Amazon)排名第19,這也是唯一一家僅進行線上業務的企業。放眼整個零售業,電子商務B2C公司只有與傳統零售巨頭更緊密的結合,纔有更多機會獲得更高銷售額及市場份額。
中國的零售業較發達國家零售業而言,依舊處於發展初期,中國零售業TOP20企業的銷售總額,僅爲整體零售業10%,而發達國家,例如美國的TOP20品牌佔市場零售51%,其他佔49%。與發達國家相比,中國的零售業也需要進行整合與併購,需要具有絕對控制力的零售業巨頭出現,只有當更多的資源與渠道集中在最有發展力的零售企業手中,才能夠實際推動中國零售業的發展,而巨頭的產生,往往通過併購各領域的優勢企業,完善業務模塊,組建零售業聯合艦隊,達成規模效應。
以蘇寧併購紅孩子爲例,中國電子商務TOP5品類中,3C排第二,母嬰、化妝分列第四、第五,紅孩子母嬰排名母嬰B2C第三,繽購化妝也進入化妝類B2C前五,蘇寧併購紅孩子,則將擁有3C、母嬰、化妝三大品類的控制力及競爭力。作爲中國傳統線下零售排名前矛的蘇寧,近幾年大力發展線上業務,其擴大規模的企圖心顯而易見,但傳統線下企業在線上業務的發展,往往面臨經營思路、業務模式、營銷方式等制肘,線下企業發展線上業務,在最近幾年已不是新聞,但能真正獲得線上運營成功的缺屈指可數,究其原因,一方面在於企業對於互聯網電子商務未進行深入瞭解,只是憑着資金優勢及規模優勢輕易進軍電子商務B2C,其業務核心及業務運營,依舊沿用線下套路,另一方面,線下企業做電子商務,運營團隊仍由線下運營人才構成,並不具有對互聯網的瞭解,電子商務B2C,其本質是滿足用戶的個性化購買需求,而非僅僅依照企業資金支持,打價格戰擴張地盤。同樣,線上的電子商務B2C企業,也面臨自身發展的天花板,那就是如何接地氣,如何滿足針對全中國各區域的倉儲、物流需求。自建倉儲及自建物流,是需要投入鉅額資金及人力的事情,更是需要花費時間去建設及運營的事情。由於電子商務B2C目前仍未盈利,所有電子商務B2C企業的資金來源僅僅是投資,無論是人力、時間、資金,均無法滿足短期內達成大範圍大規模倉儲及物流的需求。這也是電子商務B2C公司在擴大規模過程中,遇到的最大難題。
蘇寧對紅孩子的併購,就蘇寧而言,一舉獲得紅孩子全部的電子商務運營團隊,用專業的人員去進行專業的運營,同時,紅孩子由線下向線上發展的過程,也將爲蘇寧發展線上業務提供經驗及支持。就紅孩子而言,併入蘇寧,立即解決了最根本的倉儲物流問題,直接對接蘇寧成熟的倉儲系統及物流系統,有利於爲消費者提供更快速更全面的服務,有利於擴大銷售規模,同時,蘇寧的資金支持,將成爲紅孩子規模擴張及發展提速的強力支持。這次併購,無論是對蘇寧還是紅孩子,甚至對於中國零售業,均是極爲有利的事情。
在中國的零售業,併購不是太多而是太少,在中國的電子商務B2C,更需要更多的併購,保全更多成熟企業在線上發展的生命力。只有線上線下同時發力,才能夠從根本上推動整個零售業的發展。
這一次併購,將是一個起點,一箇中國零售業規模擴張的起點,是中國企業通過優勢融合,獲得更大競爭力的起點。蘇寧併購紅孩子,只是一個開端,是中國電子商務B2C發展的一小步,期望未來有更多的併購發生,期望中國的零售業儘快靠近發達國家的水平。
讓我們起立,爲併購喝彩!