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融創中國是今年上半年香港市場唯一一家無論銷售單價、銷售面積都有同比增長的地產公司,其他銷售金額同比增長的公司大多在上半年採用了“以價換量”的銷售策略。
融創與衆不同的業績表現被歸功於其獨樹一幟的商業模式,郝炬把融創模式精煉爲:“產品定位中高端,做到區域領先、核心聚焦,擴張節奏沉穩。”
上海一私募人士卻有不同觀點:“融創近年業績的高增長很大程度是源於其規模不大、業績基數相對小。融創現在最多算得上是中等規模,就我們的調研來看,融創在企業文化、培訓等人才機制的引進和培養上與大公司差不少,公司由小變大可能會帶來諸多問題,公司業績的持續性還需觀察。”
經典戰役:西山壹號院
融創於2008年獲取並開始操作北京西山壹號院項目。2011年6月,西山壹號院推出首批單位,在地產調控日趨嚴厲的態勢下,該項目仍吸引了千餘名準買家登記購買,首日便套現超過8億元。之後,西山壹號院更是榮獲了北京2011年下半年銷售金額第一名。
談及西山壹號院的大賣,孫宏斌認爲:“主要是融創的產品做得好,因爲限購帶來的必然是惜購,客戶必然選擇位置好品質好服務好的產品。”
西山壹號院自此成了融創定位中高端戰略中漂亮的一仗。郝炬分析:“西山壹號屬於中式風格的經濟性豪宅,在海淀區,遠洋當時差不多地段的項目價格要高上每平米1萬多,說明融創的成本控制做得不錯。孫宏斌還很會借力,這個項目開始就是和首鋼合作的。”
融創的項目主要駐紮在北京、上海、重慶等6個城市,幾乎都是一、二線城市。郝炬認爲融創其實採取的是一種核心聚焦、再在聚焦的區域總深耕的策略,“融創會在一個城市裏做到一定規模,至少兩三個項目,打出品牌。選擇一二線城市,其相對三四線城市的優勢在於一般降價就有人買,可以保證公司活下來,而且大城市的規模容易做上去,一個項目賣下來20億-30億就有了。雖然融創定位的是中高端,但仍然強調週轉爲主。”
萬柳地王之爭
2012年6月,萬柳地王因其稀缺性,成了諸多知名房企追捧的“兵家必爭之地”,融創保利組成的聯合體,萬科、中建九龍倉聯合體,懋源地產、招商地產等10家房企參與競拍。
競報回購房面積時,共進行了327輪,比11家大牌開發商在2009年競爭廣渠路15號地王時還要激烈。當時有傳言國資委叫停央企拿地王,諸多大型央企都在競價中途推出或壓根沒有舉牌,但融創與中赫集團兩家的對壘仍異常激烈,兩家經過182輪舉牌最終分出勝負。
雖然融創最終未獲得萬柳地塊,但其拿地擴大自己“領土”的野心仍彰顯無遺。融創在今年上半年已有了12個新增項目儲備,逆市擴張不免讓人擔心其中蘊含的風險,要知道順馳和綠城早期都在盲目拿地上栽過跟頭。這周融創的中期業績發佈會上,公司更是直言:“上半年已斥資40億元購地,下半年擬再投資40億元買地,一線城市北京、上海則是首選。”
上述參加了此次會議的分析師爲記者解讀道:“40億這個數字是融創考慮了下半年的預計銷售回款、應付土地款、當前的貨幣資金等因素得出的,並非代表這40億一定要用掉,而是會選擇合適價格的土地進行儲備。融創的淨負債率在100%左右處在較高水平,但融創體現在表外的土地應付款會付清的較快,而且融創由於合作項目多,其中進度都較快,如果年初開工,很多6-7月就可以賣,週期會比一般房企短很多。”
早在去年3月,孫宏斌就爲2011年的融創中國定下了“逆市飛揚,跑贏大市”的逆冬戰略。但鑑於以往的經驗教訓,戰略中,孫宏斌最強調的基石就是現金流的健康性。