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——聚焦風口浪尖下的LED照明現狀及未來
『這是一個最好的時代,也是一個最壞的時代。』狄更斯這句名言拿來形容現在的LED照明產業似乎最合適不過:一方面,LED照明行業受到國家部門的空前重視,各種利好政策大力推動;激起眾多投資集團的熱情追捧,各種資金長線湧入;新興LED企業如雨後春筍般湧出,各種人纔投身其中。可以說,這是LED照明最好的年代。
但同時,也有人說這是一個最壞的時代:LED行業毫無規范,各行其是,魚龍雲集,惡性競爭不斷;急功近利、熱衷搶錢的多,專心做產品的少;簡單復制多,創新少。盲目建設、低水平重復、同質化競爭現象嚴重,行業也像走進了一個怪圈:不斷湧入,不斷倒閉;不斷倒閉,繼續湧入。所以這是LED照明最壞的年代。各種問題層出不窮,如何纔能逃脫惡性循環,在嚴峻的大環境下謀求生存,相信這是絕大多LED企業最為關心的問題。
LED照明最具爭議三大關鍵詞
倒閉潮、價格大戰、渠道之爭
LED照明的表面繁榮與大環境不無相關。宏觀政策的利好,各類政府補貼的到位,使得能夠拿到政府支助的企業似乎順風順水,甚至有企業直接靠政府補貼實現盈利。但當LED照明作為一塊蛋糕被投機商看重,各方熱錢湧入,行業就出現文章開頭所提問題。資本的追捧,曾令LED照明迎來一陣意外的小陽春;然而隨著調控持續,哪些因素成為推倒LED照明資金鏈的多米諾骨牌,則值得探討。
倒閉潮
我們還是從倒閉潮切入。倒閉潮聽起來頗為驚心。然而近日,喬森電氣(中國)有限公司營銷中心市場部長肖南方、中山市光源世家照明有限公司總經理翁志勤、香港國際照明產業研究中心合伙人/首席諮詢師劉永泉、原品上照明品牌部經理、中山淘燈街照明電器有限公司總經理鄧明傑作客搜狐會客室時,對倒閉潮的看法幾近一致:倒閉潮是行業洗牌的必然結果,無需大驚小怪,應該把倒閉潮看作一個正常行業進化的必經階段。
從表面看來,LED照明倒閉潮的根源在於整個市場經濟環境的低迷。國家對上游房產的宏觀調控加強看起來好像是主因。但追根朔源,企業內因更為重要,產品、市場、管理、資金,在各個方面能夠做到系統發展、均衡發展的企業纔會留下來,纔會走得更遠。而部分急功近利、以投機、圈錢為主要目的的企業,從一開始就注定了失敗。比如一個裝修公司的老板突然發現做照明企業賺錢,投資一個億進來,但買了設備之後很快便倒閉了。這就是因為缺乏核心技術、產品沒有內核,市場管理沒有遵循照明行業規律,從一開始就存在多重缺陷。可以說,盲目的投機LED行業,是不計成本的賭注。當『投機』變成『投資』,企業從博彩性質走向正規化,倒閉潮的來臨也就不可避免。大照明執行主編王小鋒用一個詞概括LED的倒閉潮根源——不專業。不專業的企業倒閉,被市場洗禮過的企業存活下來,這就是競爭的優勝劣汰。
價格大戰
而在競爭過程中,有一個熱詞在LED照明行業洗牌中無人能避,它就是『價格大戰』。價格戰,顧名思義,指企業間通過競相降低商品的市場價格展開的商業競爭行為,目的是打壓競爭對手、佔領更多市場份額、消耗庫存等。以價格作為競爭策略手段的行為,在LED照明行業正是當道之時。對此,以封裝技術為競爭優勢,在LED照明市場挑起價格戰,大開殺戒的木林森照明也許更有話語權。木林森翁志勤認為,價格戰由市場需求決定。當木林森的兩次降價,提昇了大概有兩倍多的銷量,現在可以一個月出20萬個LED產品。所以這是市場需求決定了價格戰。鄧明傑從營銷原理角度分析價格戰,他認為從4P發展到4C一個最重要的原因叫便利性,價格的下降可以更好的適應消費者,使大家最終的利益得到最大化。能夠滿足人們高、中、下需求的產品市場,價格不是問題,重點是滿足不同需求。
另一種思路則著眼於企業的短期發展還是長期發展。喬森照明肖南方用了一個比較形象的比喻:價格戰,看企業『要飯』還是『要飯碗』。首先,應該看看是哪些企業挑起價格戰:挑起價格戰的正是那些急於生存的小企業,他們繼續抓住每一個單子來活命,犧牲價格在所不惜。在他們來說,生存第一,這便是『要飯』。然而對於一些品牌企業來說,要關注品牌的造血功能,關注未來的可持續發展,這是『要飯碗』。從這個角度來說,肆意降價會損害品牌基因。但品牌企業競爭不過『三無』企業,會使LED行業中有劣幣驅逐良幣的傾向。
正因為如此,行業呼吁價格戰。有實力的大品牌發動價格戰,可以橫掃行業內的『三無』企業,獵殺不規范的『劣幣』,從而使整個行業規范化、正常化。而利用價格戰,抬高LED照明的投資門檻,則可摧毀LED照明行業的投資價值,避免熱錢的瘋狂湧入,從這個角度來說,價格戰更有利於品牌企業的利益。
事實上,無論打價格戰還是其他營銷策略,最終的目的都是為了佔領消費者的心志,或者佔領經銷商的心志,應用規模制造的優勢來掃掉一批批小廠,應該是LED照明行業必經的另一階段。
渠道之爭
如果說『倒閉潮』與『價格戰』屬於我們看得見的行業現象,而另一種滋生於暗處的競爭則更為關鍵。『渠道之爭』對於每一個LED照明企業來說均為致命魔術。已經上市的雷士照明,創始人吳長江唯獨將他的36個運營中心,全國上萬家銷售網點獨立於上市公司體系之外,這是吳長江緊握在手的籌碼。在吳長江兩次出局雷士的斗爭中,這些渠道商都起了重大作用。
而正如淘金街總經理鄧明傑所說:渠道無優劣勢之分,關於在於企業的定位,要回歸照明本質,根據產品特點設置終端形式。也正如諮詢師劉永泉所舉例,在彩色電視年代,深圳還有生產黑白電視機的,而且這家企業生產效益非常好,它就是銷往非洲。問題的最終,無論是新興LED照明還是傳統LED照明,都應該是由產品決定渠道,根據產品搶佔渠道,而不是相反。新興LED照明企業和傳統LED照明企業佔領渠道的差別只在於,中小企業需要靈活性比較強,而大企業整個產品的規劃周期、上市時間可能會很漫長。比如歐普,它上一個LED產品,一個系列產品進入市場至少需要半年,一些小的企業可能三個月或者更短的時間就可以佔有市場。
LED照明企業生存指南
老板、定位、策略、減法
面對激烈的競爭,LED照明企業應該如何應對?如果想在行業的『價格大戰』中取勝,穩健地經營『不倒閉』,還有效窺得經銷『渠道』,那麼下面LED照明企業生存指南,不得不看。
生存指南一:企業領導人需明確自身定位,建設核心團隊。還是那句老話:21世紀的競爭是人纔的競爭。LED照明行業人纔尤其緊缺,老板非常重要。一個成功的企業家必然會給他的企業刻下難以磨滅的烙印,這就是企業的『精神領袖』。但與此同時,企業家個人的局限也會成為企業發展的最大瓶頸。這LED照明行業發展的現在更為明顯。正如諮詢師劉永泉所言:『如果企業內,老板提昇一米,那麼整個企業將不止提昇十米。』從生意人到企業家的轉變,很大程度上決定企業的成功與高度。而核心團隊則支橕著整個公司的可持續發展。所謂『中流砥柱』,公司的中層人員是砥柱,最為龐大,運用好了則最為有效。
生存指南二:認清企業定位,品牌定位,產品定位,讓顧客『買單』。一個新興企業發展的初期,尋求『藍海』可能是企業所熱衷的。這便是給企業找定位,找機會。一個有趣的分享是歐普。當初歐普靠廚衛燈起家,迅速抓住廚衛燈,這是歐普當年的『藍海』。歐普壯大了,但是現在靠一種產品機會性成長的幾率基本不存在。市場已逐漸走向成熟,策略性成長更為關鍵。企業要准確定位自己,將市場更為細分。LED照明除去籠罩在產業外的夢幻價值,切入企業要踏實做事。不了解企業定位與品牌定位,沒有企業清晰的自我定位,則很有可能有種下龍種,收獲的是跳蚤。
生存指南三:專注長處優勢,給企業做『減法戰略』。怎麼做好品牌?一種行業聲音認為,長線規劃,市場策略很重要。那麼如何長線的規劃呢?在產業鏈中,有企業擅長於全面開花,將戰線拉長,在一些企業甚至跨行業拉長戰線。比如從服裝業跨越到房地產業的雅戈爾,從小家電行業拉長戰線到照明行業的德豪潤達。發展到如今,雅戈爾已經重回主業——服裝業,德豪潤達是否能開拓它的照明『藍海』則有待時間的檢驗。
但是對於已經在LED照明行業,更為具體一點的企業來說,它們沒有跨界跨行業發展,更多的可能著眼自身的資源,多種產品發展,全國范圍內佔領領域。但這僅僅是表象。本質是,企業無論做出何種策略,一條清晰而冷酷的商業邏輯必須遵守:『追求合理范圍內最大化商業利益』。當全國開花,普遍佔領而又無法得益的時候,企業應該想想專注長處優勢,做做『減法戰略』。集中優勢打殲滅戰,或許更有利於企業發展。比如諮詢師劉永泉服務的一個企業,老板技術出身,想將企業大旗插遍全行業,所以去年做燈具、景觀燈、五星級酒店,但結果產值翻了一番,利潤沒有增加。當他的企業做減法,專注研發驅動的時候,一個品類的產值利潤已經全部超出過去所有項目總和。
應該明白指出,這些LED照明企業的生存指南,理論更需實踐。我們也明白,現在LED照明行業還沒有產生一個行業巨頭、領導品牌。在紛擾的競爭中,建立行業規則、行業標准的比賽還在進行。更大范圍內說,LED照明權力之爭還在進行,但單就LED照明企業來說,就不僅僅是權力之爭那麼簡單,因為這首先是每一個LED企業的生存命題。
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