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A股房企的年報披露時間剛過,在香港上市的中資房企也進入了年報披露的法定週期。如果是以前,最爲常見的情形是,券商分析員針對報表中披露的財務數據進行再加工,推測未來兩年的EPS(每股盈利)數值,給出PE(市盈率)倍數,作出買入抑或賣出的操作建議。因爲在飛奔的地產狂潮中,速度是最耀眼,也是最終極的指標,一句話,“地產江湖,唯快至尊”。
但是,從2011年開始,這種情況正在開始變化,數據的背後,分析師和觀察者們更加重視其中的靈魂——這也是在黃金十年,抑或是瘋狂十年之後,在政策的引導下,地產從青春期加速進入成熟期。
剛剛出爐的合生創展應該是很好的例子。2011年全年,合生創展集團的銷售合約爲119.7億港元,銷售額同比降低僅僅爲6% 。值得注意的是,雖然規模略降,但其毛利率則不降反增,由2010年的39.6%上升至45.9%。
這恰恰是“慢”合生最耐人尋味的地方。合生創展一貫的風格就是穩健中求發展,減低風險,保持良好的財務能力,通過產品、服務,比較充分地創造和實現土地價值。而更一重的是,在瞄準長遠未來,主動加強包括商用地產在內的整體業務轉型之際,恰逢宏觀調控,難度加倍。而經過兩年的努力,合生創造已經成功度過了轉型困難期,蛟龍入海。
2011年樓市調控下,高週轉是一個多方肯定的商業策略,承繼衣鉢者包括萬科、恆大、龍湖、SOHO中國等這些“快公司”。在一定程度上,高週轉策略很好地解決了一個問題——在快速變換的政策短週期中,用短平快來克服政策不確定性。
但是,飛奔的地產快車同樣也遇到了快的問題。一方面,因爲不得不快,維權問題屢屢出現;另一方面,有些企業揹負巨大的融資成本,經不起閃失。
如王石所說,讓靈魂追上腳步。快的背後,不全是光鮮,而一些貌似的“慢”公司也值得人們仔細觀察,比如南派地產代表合生創展,或者規模更小一些的萬通地產。南拳北腿,風格雖異,規模差異也大,但都顯示出穩健中創新進取的特點,不僅有安全的當下,更有雄勁的後力。
合生創展2005年即已入住百億元俱樂部,江湖上都是哥的傳說,但從規模上似乎陷入徘徊之境。毫無疑問,媒體需要戲劇性的故事,有跌落,有高潮,最好還有結局。但是對於不耐煩的讀者而言,再好的轉型故事也會有有人中途指責劇本作者的拙劣。2010年合生創展在住宅上的轉型即已開始,開始發力高端物業。同時,在商業地產上的佈局更是早已開始。按照一般規律,高端物業將提升公司財報中的毛利潤率,但是會減少公司規模上的擴張。商業地產對資金的佔用時間會更長,但是一旦形成一定規模,會成爲公司財報中的穩定器,爲公司的其他業務支出輸出穩定現金流。
合生追求的是相對同行較高的毛利潤率,在資金的安全邊際內維持一定的開發規模,與此同時,補貼式地發展商業地產。當然,它需要犧牲的就是隨之而來的江湖名次下降、資本市場上的再融資能力。這兩大布局屬於主動降速,本身就如同蛻皮,陣痛自然難免,加上調控陡起,其持續時間之長、政策工具之超乎想象,更加劇了轉型難度。但是,對於隱於幕後的主導者朱孟依而言,合生創展在規模與盈利數字上的短期波動,以及當前的輿情待遇,應在意料之中。龍湖地產執行董事秦力洪曾言,增加商業地產、發展持有型物業,在波動巨大的短期市場中,如同發展教育業,“再苦再累不能窮了教育”,其唯一目的就是爲數年之後的良好資產負債表做準備。
在這一過程中,創業十餘年來,合生創展始終保持着財務的安全度,對於這家經歷了至少兩輪調控週期的地產民企而言,安全應是比盈利數字更爲關鍵的考驗。數據顯示,合生的淨資產負債率最高僅爲79%,最低達到了32%,安全意識可見一斑。馮侖曾在其暢銷書《理想豐滿》中談及住宅市場的一個黃金率:其銷售額是淨資產的2-3倍,同時現金流保持爲正。在人們習慣用銷售額來爲房企排名座次的情況下,馮侖提供了一個觀察合生創展這類“慢公司”的新路徑。
有失去纔有所得。對綠城的宋衛平而言,重視品質忽視銷售,造成了破產謠言的襲擊,但是卻爲綠城打開了一個代建市場;對於合生創展而言,慢速度發展,換來的是“迷你經濟週期”下的財務安全,這是其轉型所必需的外部條件。正如合生不久前離任的行政總裁薛虎所說:“高速增長我們已經經歷過,不再是一個誘人的目標了,企業應該尋求更高的存在價值。”
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