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-張勁松/文
萬科[ 簡介最新動態]在北京房山有兩個樓盤,一個是“中糧萬科長陽半島[ 最新消息價格戶型點評]”,一個是“京投萬科新裡程[ 最新消息價格戶型點評][最新消息價格戶型點評]”。如果對照新裡程項目的戶型,你會發現幾乎所有的戶型都能在毗鄰的長陽半島項目中找到。也就是說,新裡程的戶型幾乎就是從長陽半島項目復制過來的。
恆大[ 簡介最新動態]也是如此,如果到長春、沈陽、石家莊等城市的“恆大綠洲”,你會發現這些在全國都叫“綠洲”的項目,無論會所、售樓處,還是戶型、外立面,幾乎都一模一樣。近幾年,恆大已建立起綠洲、金碧天下等幾條產品線,並在二三線城市簡單、純粹地復制著幾條產品線。這種復制開發模式正是支橕恆大業績快速增長的根本。
其實,不只萬科和恆大,中房協經營管理委員會秘書長王惠敏指出,萬達[ 簡介最新動態]、保利、龍湖、綠地等一線企業都已經形成了多個明晰的產品系列,並在全國范圍內大力推行標准化的連鎖、復制開發。在一線企業示范效應下,越來越多的第二、第三梯隊企業也已開始推行產品系列化和標准化。
為什麼一線房企都在推行標准化產品線連鎖、復制開發呢?
標准化開發的生命力
在中國房地產市場逐漸走向成熟之後,各房企開發能力的差異也開始清晰地顯現出來。一個最明顯的現象就是,有的房企在獲取土地後一兩個月就能開工,半年就能實現銷售回款,而有的企業在獲取土地一兩年後仍遲遲沒有開工。除了管理效率的差異和某些房企刻意“囤地”的因素之外,這其中主要原因是因為前者有現成的、成熟的標准化產品線,不需要太多的前期籌備就可以直接開工,而後者往往要按部就班地進行策劃、招標、設計、評審等,甚至方案、戶型要討論多個輪回。這個過程中,已交付的土地每天都在產生著毫無效益的資金費用和管理費用。
北京蘭德諮詢公司2011年12月23日在北京發布的《房地產產品線研究綠皮書》中研究表明,如果產品的標准化率達到40%,項目開發周期可縮減20%。在當前房企普遍面臨資金鏈告急和利潤被擠壓的形勢下,推行標准化開發的價值愈發顯見。
如果推行標准化連鎖開發,由於每條產品線的開發流程和管理方式是統一的,那麼無論企業有多少個項目,都相當於只有幾類項目,每類項目就像單項目開發一樣容易、輕松。更為重要的是,推行標准化產品線開發,有利於建立項目連鎖品牌,進而有利於促進企業品牌體系的建設。
萬科、恆大這類在全國幾十個城市同時進行著上百個項目開發的企業,如果不推行標准化產品線開發,其管理難度是很難想象的。進行產品復制、連鎖開發,除了可降低開發管理難度,有利於提高開發效率外,還可大幅度提高企業的開發杠杆率,進而可以大幅度提高項目投資利潤率。
在現行的政策環境下,如果按照傳統的開發模式,即通過“招拍掛”方式獲取土地,再按部就班地進行規劃設計和工程招投標,在滿足預售條件後開始預售……則項目開發的杠杆率通常是1?2—1?3,銷售毛利率約35%,淨利率15%~20%。但是,有些企業也能使杠杆率提高到1?5、1?8甚至1?10以上,從而使項目利潤率指標比行業平均值高出1~3倍。其中的奧秘就在於企業對開發模式及杠杆率的設計上。
如何提高投資杠杆率?歸納起來有三種實操策略。一是通過產業地產項目運營,介入土地一級開發,實行一二三級聯動開發,實現多重疊加效益。二是推行標准化產品線的連鎖、復制開發,因為標准化產品線也可大幅度提高杠杆比例。三是設計好產品結構體系,做好現金流組合,提高資金周轉率,確保資金價值最大化。
例如某產業地產項目,開發商只投入了5億元,就撬動起了總投資額達百億的項目,杠杆率達到了1:20,實現利潤是實際投資額的6倍以上。蘭德諮詢的另一項專題研究表明,是否推行標准化產品線開發,是影響開發杠杆率和利潤率的根本所在。當企業的產品標准率達到50%時,杠杆率可達到1?6。
推行標准化產品線開發已成為現階段一線房企的共識和共同戰略舉措。萬科早在2004年就開始了標准化開發的運作,擁有專業的研發團隊,如今已先後推出城市花園系列、四季花城系列、金色系列、自然人文系列四條標准化的產品系列。而萬科按照不同目標客戶群體細分產品形態的產品線模式也在各房企中獨樹一幟。萬達集團作為商業地產領域標准化管理的首創者,其主力品牌萬達廣場從拿地開工到開門營業均不超過一年時間,每年平均7家主力店的復制速度令人驚嘆。
標准化考驗管理能力
房企要形成成熟的產品線,首先要研究、確定戰略目標及發展規劃,然後在企業總體戰略導向下,確定具有核心競爭優勢的、獨特的商業模式,以及如何推行可連鎖開發的產品線,再建立相應的管理模式為其保駕護航,同時要基於人力資源規劃加強企業的人力資源及團隊建設。
建立產品線,重要一點是要輸入鮮明的品牌特征。比如SOHO中國的SOHO系列、金地的格林系列、世茂的濱江豪宅系列、龍湖地產的地中海式別墅系列等等,都具有極強的辨識度,而恆大在各個城市的綠洲項目,無論會所、售樓處,還是戶型、外立面,幾乎都是一模一樣,這些對於培育客戶忠誠度起到了關鍵作用。
打造產品線對於房企的“內功”提出了更高要求,需要企業的管理模式和內控體系提供更為科學的保障。龍湖集團執行董事兼首席市場官秦力洪就表示,在全國化的大規模開發中,如何在企業架構上建立合理的集分權體系,並在這一體系下做出多樣化且運營相對簡單的產品,並保證統一的周轉與品質,這對全國型的房企是一個重要課題。基於現實考慮,龍湖選擇了先拓寬產品再擴張區域的發展路徑,在龍湖成立的前12年時間裡,龍湖先在重慶形成了自己不同的產品線,再逐步完成地域擴張。
恆大地產則是集團總部通過緊密型集團化管理,對全國各地區公司實施標准化運營,包括管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招標、工程管理以及營銷7重標准化,最大限度降低全國拓展帶來的經營風險。