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樓市嚴厲調控頻頻加碼,市場風雲突變,爲了適應更爲嚴峻的環境,房企紛紛自我調整,掀起了一場前所未有的變革潮。
8月15日,龍湖地產掌舵人吳亞軍宣佈,自當日起,辭任公司首席執行官職務,只擔任董事長一職,並提拔原副總裁邵明曉擔任首席執行官。吳老闆此舉被認爲是去家族化和深度機構化的更進一步運作。
無獨有偶。今年年初,地產界“思想家”、愛說“段子”的萬通地產創始人馮侖,更是對公司的管理團隊進行了大刀闊斧的調整。老馮辭任萬通地產董事長,只擔任萬通控股(萬通地產母公司)董事長,並將原總經理許立推至臺前(擔任董事長一職)。
樹欲靜而風不止。其實,自2010年嚴厲調控以來,包括萬科、綠城集團、SOHO中國、首創集團等房企大鱷,無論是在管理團隊,還是在組織架構上都紛紛作出了不同程度的調整。
“(房企)要轉變發展方式,轉型創新,改革調整是必然的。”首創集團總經理劉曉光告訴地產中國網:“調整中,要大膽用年青人,要更適應市場,更高效,更規範。”
自我調整
其實,房企的自我調整始於2008年。是年,受全球金融海嘯和宏觀調控的雙面夾擊,國內樓市迎來了自1998年“房改”以來首輪下行週期。當時,受成交量大幅縮水影響,房企資金鍊受到了前所未有的考驗,爲數不少的公司因缺錢而不得不降價出貨,或者直截了當地停建旗下項目。
教訓非常深刻。從此輪行業調整中,房企學會了如何保持擴張與現金流的平衡,因此,始於2010年的嚴厲調控儘管曠日持久,但行業巨頭們現金流並未因此受壓。
舊題已解,新難又來。正因爲要保持良好的現金流,所以如何拓寬融資渠道成了此輪調整中,房企急於解決的首要難題。
吳亞軍從公司管理層中抽身,亦有此等因素。據瞭解,吳今後工作重點除了完善公司治理結構外,還專注與公司投融資的規劃和渠道拓展。對此,一位熟知龍湖的開發商老總告訴地產中國網:“吳亞軍的目標就是,要搞去家族化和職業化。”
一語中的。2009年11月,龍湖地產成功上市,正式成爲一家公衆公司。而在上市前夕,創始人之一的蔡奎辭去了在龍湖的一切職位。而此次吳老闆抽身管理層,亦是去家族化的舉動。
而職業化動作則在今年年初展開。3月份,龍湖地產宣佈原北京公司總經理邵明曉升任集團常務副總裁。時隔數月後,也就是今年6月初,從其內部高管團隊中增補4名執行董事,令執行董事團隊增至7人,以及增補1名獨立非執行董事。
對於此次龍湖管理層作出的調整,蘭德房地產管理與產品線諮詢總裁宋延慶向地產中國網表示:“實際上,這是董事會與經營層的分離,兩權分離之後,更便於董事會對總經理爲首的管理團隊的考覈。”
宋延慶解釋說,企業發展到一定程度,必然會作出這樣的選擇,而中小企業,實現進行兩權分離不太可能,如果董事長和總經理的職責分工不明確,就會出現管理上的風險,而對於龍湖這樣的企業,“三會一層”即股東大會、董事會、監事會和管理層制度已經成型,這個時候,公司創始人可以讓渡總經理的職務,以便實施更專業化的管理。
而在龍湖之前,今年年初,萬通地產亦做出了管理調整,原董事長馮侖辭任董事長,由原萬通地產總經理許立接任。馮侖當時表示,當前,不管是地產行業,還是萬通地產都正處於創新變革的關鍵時期,在這個時間作此調整,發出的信號是明確的:是使整個團隊更加職業化、專業化。
其實,萬通的變革遠比龍湖走得更遠更深。據萬通發佈的公告顯示,原來的幾位副總經理全部換血,原總經理姚鵬升任副董事長,“原來管理工程的副總換掉了、主管商用的副總也辭職了。”據萬通地產一位內部人士透露:“新上任的跟萬科差不多,都是區域的老總,現在更換的副總,並不強調某一方面的專業能力,而更加註重較強的綜合能力。”
此外,上述萬通內部人人士透露,原來的財務總監升任總經理,預示着公司對原有的融資結構及財務機構要做出重大調整,“因爲按照當前的市場和金融環境,用傳統的融資方式做現在的業務,已經很難很難了。”
實際上,在地產行業,最早做出調整的,當屬“領頭羊”萬科。實施了職業經理人管理制度後,其董事長王石只在重要戰略上做出決策,剩下的時間就可以無憂無慮地“遊山玩水”了。而今年年初,老王徹底從管理層面上抽身,出國遊學。
而此前,劉曉光亦從首創置業抽身,將總經理的職位讓渡給唐軍,其專注於融資層面及與奧特萊斯的合作。
對此,宋延慶認爲,“目前,很多企業都在調整,在方向上較爲一致,都是將公司的管理從複雜化向扁平化和清晰化轉變。”
突圍調控
對公司管理層面的調整隻是其一,爲了適應更加嚴峻的市場環境,衆多房企亦對管理架構作出了大刀闊斧的變革。
最爲明顯的是綠城集團。早在2010年,爲了熨平調控帶來的業績波動,掌託人宋衛平提出建立代建公司,其效果也非常明顯,據瞭解,目前,這家代建公司拓展迅猛,且銷售業績與地產業務旗鼓相當。
不僅如此,綠城集團還成立了專業的獨立覈算銷售代理公司,精裝修公司等等,宋衛平的計劃是,將代理公司打造成與易居中國、世聯地產比肩的公司。對此,綠城集團新聞發言人俞翔告訴地產中國網:“這其實是公司管控體制調整,實行了垂直化管理,但與當前的市場環境沒多大關係。”
儘管如此,在業內人士看來,還是綠城集團應對調控的一種舉措。“比如成立自己的代理公司,是因爲行業內的代理公司與開發商只同甘不能共苦。”宋延慶告訴地產中國網:“市場向好時,銷售不是問題,而市場環境變化時,開發商指望代理公司是不現實的。”
此外,專注於散賣商業的SOHO中國,在今年年初卻出乎業界以爲地將其銷售團隊解散。對此,業內人士認爲,目前,商業地產正處旺市週期,完全可以將其外包。“在不影響大局的情況下,老潘完全可以把一些包袱甩掉,不能事事都衝鋒在前了。”
而上述開發商老總則認爲:“SOHO中國突然解散銷售隊伍步子比較猛,因內部組織管理能力下降,有主動調整求變的信號,包括萬科的人事頻頻變動,也是王石變更的餘脈。”
其實,包括龍湖、萬通在內,爲了應對調控,對其組織方式也做了調整。對此,國內首家專注於商業地產銷售代理的機構譽翔安地產合夥人王珂認爲,萬科一個分公司有30多人就足夠了,而集團的人都在做後臺服務,房企的組織方式已經發生了很大的變化,也就是變得更輕更小,以減少不必要的成本。
“房企都在變,包括龍湖、萬科等等,這些變化,都是老闆們爲了適應市場形勢,作出的調整。”一位不願具名的房企高管認爲:“有些公司的內部變革動作還是相當大的,這跟目前整體市場形勢比較類似,爲了適應這種動盪的趨勢,地產公司都面臨着這樣那樣的變革。”作者:張治東
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