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中國企業家論壇每月舉行一次CEO圓桌會議,用『定期研討會』的形式進行交流。每次請一、二位知名企業家或經濟學家做主講,介紹國內的經濟形勢、行業動態和企業管理,相互交流學習。
這次的主講嘉賓是聯想的老柳,老柳在企業界和社會中都有較高的聲望,也曾經在京城企業協會做過專門的演講,這次的主題是『資源整合』,而聽眾最關心的大約也是聯想成為跨國公司,對IBM的收購整合,以及如何將中外文化在企業中融為一體,如何讓外國人為中國的企業努力工作。
企業文化不但是企業競爭力的體現,也是把各種不同的人、不同的力量凝聚為一體的精神所在。至少核心價值觀要是一致的,至少管理層要能統一,否則就會五馬分屍或一團散沙了。
這不但對聯想是個難題,對所有的企業管理者來說都是個難題。特別是股權分置且有更多基金參與的核心管理層的思想統一就更是困難了。
現代企業制度的股權激勵,是希望用公司長遠利益來激勵管理者,並用股權的價值提昇來獎勵管理者。正是股權激勵可以讓管理層敢於和勇於承擔市場風險並為股東創造最大利益。也許管理者的股權物有所值,但對短期行為的基金投資人和非股權持有的管理層管理者而言,則並不想和不願承擔較長期的市場風險。對他們來說維持現狀並有增長是最大的利益。如對產品的研發,必須動用現有的利潤,變成研發的基金,而研發是否成功就是一種風險,尤其是這種研發也許是一個較長的周期之後纔有可能變成公司的利潤來源。這個周期也同樣是一種市場風險,因此這種長、短期利益的衝突就讓決策層、管理層的意見統一和價值觀統一有了衝突,而最高管理者就必須用說服、磨合與利益的比較讓雙方在某一種文化的約束之下形成統一。至少要讓這種有利於企業長遠發展的業務在合理的風險承擔下能夠開發,如保證一定合理的利潤轉化為科研的經費,讓中長期的利益平衡。
於是老柳用『以身作則,不是勸導他人的重要途徑,而是唯一途徑』來定義這個統一思想的起點。一個企業首先要有一套制度來制約一把手的權力,不但要允許有反對的意見,並且要有不斷否定的精神和對與管理者風氣一視同仁的硬性約束(強制的規定)。假如一把手可以例外,則這個規定就必然會失敗,因此『以身作則』就變成了『唯一途徑』。
而大多數企業文化建立的不成功大多是與一把手的特殊例外相關,尤其是私人控股者擔任一把手(或一股獨大)的企業,最容易發生的是難以對大股東的代表者、企業中的一把手進行制度性的約束。於是上梁不正下梁歪,企業文化也被污染了。
當然大股東有決定的權力,但這種決定的權利如果影響到企業的利益,大股東理所當然就變成了對小股東權益的傷害。而企業中恰恰需要這種從我做起的『以身作則』,否則任何制度都會失去應有的效力。
一個優秀的企業必然會集中一批有極強個人能力的勇士,而如何將一群個人作戰能力都很強的俠客變成一支理念統一且紀律嚴格的軍隊則是一種對管理者、指揮官的挑戰。水能載舟亦能覆舟的意思大約正在於此。
我曾在微博上回答過一些管理的問題,其中曾提到對高層的管理用道家的『無為而治』;對中層的管理者用儒家的『人之初性本善』;對下層的管理者用法家的『人之初性本惡』,這也許是多數企業管理者的共同理解。
一個企業中人數最多的是下層的普通員工,對這些員工來說最重要的是他們要有較強的責任心,能乾好交給他們必須完成的基礎工作,這些工作大多不是什麼決策、決定性的工作,而是由責任心決定的執行力。這些員工也許只要求企業能給一個較高的收入、工作相對穩定且盡可能的少承擔各種風險,不能要求他們對企業絕對的忠誠。可以以企業為家,也可以以企業為過渡性的跳板,因此企業也絕不是僅僅為滿足他們的一般要求而存在的。這些人也許會有較大的流動性,也被柳總稱為『流水的兵』,所以法家刻板的監督與嚴格的紀律成為最主要的管理方式。
一個企業中只有約15%的中層管理人員,對他們來說則除了要有責任心之外,還有上進心。這種上進心則表現在力求提高效率、創造價值和塑造企業形象上,至少他們希望自己所管理的部分能成為企業中最優秀的部門、能為這個企業爭先、能通過自己的努力展現部門的成績和創造良好的業績。他們已不再是以個體為單位獲取激勵與榮譽了,也不僅僅是為個人的所得而為唯一目標了,他們雖不一定以企業為家,但至少在建設自己的家。於是以其為善而出發的儒家管理纔能給他們一定的自由空間,並發揮他們特有的積極性與創造性。
最核心層約佔5%的高級管理人員,則要在責任心、上進心之外加上事業心。這個事業心則一定是以企業為家、企業利益至上的事業心,管理企業已不僅僅是被委托的簡單管理與維持,而是共同的價值觀讓他們把個人得失置於企業利益之後,為建百年老店而投入了全身心的精力。他們希望能管理、控制更多的社會資源,希望有更大的舞臺,希望創造企業的是價值而不僅僅是利潤,個人與企業的聲譽遠遠超過了個人經濟利益上的刺激,個人的價值已與企業的命運緊緊相關了。於是他們就從經理人的角度變成了企業主人的角色,此時德比纔更重要,能吃虧和能忍耐的品德則成為承擔風險的基礎,否則一心為公就成了一句空話,更不可能挑得起要承擔一切責任的重擔。對於這樣一群充滿事業心的精英而言,當然無為而治則最能讓他們展示自己的天纔了。
當一群八零後在網上詢問或抱怨管理者沒有發現他們的纔能或責任心時,常常忽略了管理者在按不同層次的需求提出不同的要求與標准。而一個企業中最終創造利潤與價值的常常是最上邊的20%的人群,讓企業擁有靈魂與生命的也不過是這最頂端的20%的人群,於是中上層的管理者打造著鐵打的營盤,決定著企業的生死存亡。
當八零後的朋友們對自己的奮斗目標迷茫時,也許可以借鑒管理者的角度,看看自己的缺陷,以及對勝任不同崗位標准的理解。
這個世界上或說市場經濟中並沒有絕對一致的管理模式,只有最適合自己或特定企業發展的管理架構,因此不同的企業文化、不同的管理模式就會提出不同的管理要求。
自然界中由於外部環境的變化,包括戰爭、國家滅亡、階級斗爭、經濟危機等等,常常死掉或滅亡的是那些大的物種如恐龍,而在各種環境變化之下能度過危機活下來的又恰恰是那些小的物種如老鼠。這大約是因為一是目標小,不被別人注意並且對大多數而言沒有敵害性;二是小一般就有靈活性與適應性,容易改變自己的生存條件並適應於外部環境的變化;三是對外部環境的依賴性小,容易在惡劣的條件下生存,這大約就是船小好調頭的說法。
而另一類則要足夠的大,大到這個國家、社會、人群不得不依賴和保護的程度。而今天的市場經濟中不論大與小的企業都有自己的生存方式。諸葛亮無論是智慧、纔能還是為人的忠厚大約都是無可挑剔的,但卻是個失敗者,正是在於其沒有培養出同樣優秀的接班人,於是三足鼎立的局面被很快的打破並滅亡了。這些失敗的案例也將成為後人成功的臺階。
因此在這個現存的社會中沒有大與小、先進與落後的固定比較模式,而只有生存與發展中的競爭意識。戰略的正確常常會讓小而變大,選擇性的錯誤也會讓大在特定的條件下死亡,如雷曼兄弟。人也同樣可以從中找到生存與發展的道理並取得成功。
每次這種交流與討論都會有許多收獲,這大約也是無論是民眾還是CEO們都願意與成功者交流的原因吧。希望能將學習的體會與大家共同分享!