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1994年3月9日,即孫宏斌出獄前18天,他和一位獄警到北京出差,托人請柳傳志吃了頓飯。
10多年以前,一個沈重的故事。『那是一段痛苦的經歷,誰也不願意經歷這種事情,』孫宏斌點燃一根煙,『但是,如果沒有這件事,也就沒有我和順馳的現在與未來。』
孫宏斌披露入獄真相
1990年5月28日,孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天後,被正式逮捕,案由是挪用公款。在海淀看守所經過漫長的27個月後,孫宏斌接到了刑事判決書,他被判處有期徒刑5年,罪名是挪用公款13萬元。1994年初,孫宏斌被北京市中級人民法院裁定減刑1年零2個月;1994年3月27日刑滿釋放。
2003年10月22日下午,孫宏斌收到海淀區人民法院刑事判決書,撤消1992年8月22日判決,改判孫宏斌無罪。正在此時,孫從手機裡獲悉順馳在蘇州競標兩塊地成功。在海淀區法院門口,孫宏斌淚流滿面。
2003年10月22日和1992年8月22日迥異的兩個判決,所依據的事實、證據卻完全一樣,並沒有增加新證據。孫宏斌自己解釋說,這主要是因為當時我國法律不健全,對經濟活動中出現的新情況、新問題沒有明確的規定,法律嚴重滯後,造成了孫宏斌被客觀歸罪的結果。
什麼樣的新情況、新問題令孫付出了4年牢獄的代價?
1988年,清華碩士孫宏斌從某科研單位辭職來到聯想,後主持企業發展部工作,『負責聯想集團除北京以外全國各地的業務發展,他領導的團隊管理著當時聯想在各地的分公司(見聯想《有關孫宏斌事件的說明》)。』一年多時間,孫宏斌所在部門在各地建立了12家分公司,其管理的業務快速發展,使其與其他部門尤其是聯想的老同志發生諸多摩擦,引起種種擔懮。
1990年二三月,長期坐鎮香港(為解決香港聯想問題)的柳傳志回京,主要目的便是想妥善處理企業發展部的問題。但柳傳志發現,『孫宏斌和他的領導團隊在管理理念上與集團發生了激烈的衝突,乃至發生了嚴重違反公司規章制度的行為,其中最重要的表現是試圖獨立掌控資金,使其所管理的業務獨立於公司的監控體系之外,也確實造成了資金在公司財務體系之外的運行缺乏監督監控的事實(見聯想《有關孫宏斌事件的說明》)。』
柳傳志在會見記者時說,『當時他們成了一個集體,外人看來就是「幫」,人由他選取,財務上一度失控,下面人還說了一些更過分的話。如果在我的控制之下,還可以;控制不住,當然不行。我對他的了解,大部分是在從香港回來後,當時的局面已經很緊張,他越上進心強,我們越感威脅。』
『由於難以判明孫宏斌的主觀動機,為了控制事態發展,防止損失,公司采取了果斷措施,請示司法機關立案查處。』孫宏斌因此獲罪。
孫宏斌與聯想的故事並非到此結束。1994年3月9日,即孫宏斌出獄前18天,他和一位獄警到北京出差,托人請柳傳志吃了一頓飯。席上,孫告訴柳他出獄後准備做房地產銷售代理,並誠懇地向柳傳志表示,之所以發生這樣的事,是因為他太年輕、太浮躁、太急功近利。直到今天,孫也認為自己當年的做法不妥,給聯想造成了不良影響。但是孫宏斌一再強調,他做事的動機是為了聯想的發展,其中沒有任何個人私利。孫宏斌承認他的做法有不妥和錯誤,但他自始至終沒有認為自己有罪。
『如果我出來後提著刀到柳總住的樓下轉悠,有什麼意義呢?你得知道你究竟想要什麼。』孫宏斌說。『柳總在我眼中一直是一個長者、導師,從某種意義上說,是柳傳志造就了我。』
復出後成『地產大鱷』
1994年8月,順馳想獲得比常規更快的發展,孫向聯想借款。柳等人當即同意借出50萬元。
1995年初,在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下,順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。1998年,聯想和中科集團將全部股份轉讓給順馳,公司更名為天津順馳投資有限公司。孫宏斌認為,聯想與中科的一進一出,都是柳總和周總在幫他。2002年10月,順馳和聯想旗下的融科智地房地產有限公司共同組建新公司,開發天津翡翠城項目。孫宏斌說,這是雙方的平等合作。柳傳志說,聯想主要是學習。
2003年,聯想對法院出具的意見說,對孫宏斌申請再審的訴求『不持異議』,對法院重審改判『予以尊重』。
『孫宏斌事件』多年以後,2003年11月19日下午5點,柳傳志在接受記者采訪時說,入獄數年,對一般人的打擊會很大,但孫宏斌意志不消沈,一直要求上進,『孫宏斌應該是一個很好的年輕人的榜樣,年輕人很難說不犯錯誤,但我們看到他很快又站起來了。』
『我是順馳的講師』。『這段痛苦經歷使我對人性的認識變得深刻,但我必須更多地看到它積極、正面的因素,真正把經歷變成財富。』孫宏斌說。
把經歷變成財富,孫宏斌做到了。這種財富既是數字和物質的,也是精神和理念的。
『地產戴爾』
『戴爾』,孫宏斌說出了順馳在現金流管理上的榜樣,『戴爾的銷售為什麼能夠飛快地增長?它很多時候的投入都是負的,都是客戶預付的。』
見過孫宏斌的人都同意孫是個極富激情的人,但是這個轉折之後纔是觀者真正想說的:光有激情是不夠的,做房地產,尤其是在全國做異地拓展,沒有充足的資金怎麼做?萬科、復地是上市公司,融資渠道比順馳通暢得多,他們都沒有這麼大刀闊斧,孫宏斌哪來那麼多錢馬不停蹄地拿地?順馳的資金鏈是否處在隨時有可能斷裂的危險之中?
這是外界的頭一號疑問。
如果你以此反復去追問孫宏斌本人,他有時會顯得不耐煩、急躁,聲稱『資金只是問題的表象、資金並不是最重要的……為什麼人們總是從這個角度來關注順馳呢?』但孫不能否認,資金管理在順馳全國化戰略中是一條異乎重要的經脈。
順馳的連鎖經營業務可以通過提供高附加值的業務品種、建立銀行融資渠道等方式,來為集團沈淀大量資金?比如說在二手房交易時,順馳可以先收買方訂金,直至交易完成,這筆錢都是趴在順馳的賬上的?。
在單個開發項目中行使『現金-現金』的商業模式:買地時推遲首付款時間,拉長後續付款時間,買到地後盡快開工,盡快開盤,盡快回款,也就是說盡量縮短付地款到收房款之間的周期。孫宏斌對其間的『速度』格外強調:『比如設計環節,很早我就不允許招標了,那樣太慢。研發部門必須知道哪個研究院、哪家公司最適合做這個項目的設計,直接聘用,多花的錢通過快速開工、銷售就找回來了。』在地產界,一個項目從拿地到開工歷時一年、甚至兩年並不鮮見,而順馳能夠把它縮短到三個月。
此外,每個分公司利用多項目操作優勢,將資金在各項目的付款、開發、貸款和回款之間進行調度。
作為集團財務,則是關注各區域、各項目的銷售回款和貸款完成情況,在集團范圍內調劑資金。
實行全國化戰略後,順馳的預算由半年做一次變為一周調整一次。『每發生一個變化,不僅僅會影響這個項目、這個公司,還可能會影響你的全局,這就需要及時對預算體系做一個調整,你要把它對未來幾個月資金流的影響找出來。集團財務要有在很短時間內利用創新方案彌補資金缺口的能力。』汪浩說。2004年春節前,蘇州公司調整土地付款節奏,10天內要將原計劃付款1.5億元調整到2.7億元,一下子增加1.2億元。『我的第一個反應就是拿預算出來,看賬上有沒有這麼多錢。沒有怎麼辦?』汪浩說,『我必須拿出幾個解決方案。』比如增加其他項目的回款、調整原來預算中幾筆付款的節奏,或者把下個月安排幾筆貸款提前。如果缺口還存在,會推遲或少拿一兩塊地。『這種調劑的前提是,你必須有一定的總量,如果你手下只有幾個項目根本沒法調劑。我們去年是29個項目,今年是60個項目,各個城市各個檔次都有,這個城市不好,其他城市可以調劑,這個項目不好,別的項目可以調劑。房地產企業規模越大,它的抗風險能力越強。』
孫宏斌稱,這就是它為什麼敢於以去年40億元的銷售回款帶動總額為70億元『圈地計劃』的秘密;這也是為什麼順馳的負債率只處於業界平均水平70%左右的原因。
『現金流』事實上已超越了負債率成為孫宏斌最為關注的財務指標之一,『用現金流整合所有行動』。『只要企業現金流在順暢地流動,負債率高並不意味著風險就大。』孫宏斌說。在順馳,有若乾行為被認定為是『零容忍』,比如說以公權謀私利;此外還有一條,就是『對不重視現金流零容忍』。
孫宏斌現年40歲,出生於山西,清華大學碩士學位。1988年孫宏斌清華大學畢業後加入聯想。1994年,孫宏斌在天津創建順馳集團,現為順馳集團的靈魂人物。
資料:聯想就『孫宏斌事件』的說明
孫宏斌在上世紀80年代末90年代初是聯想集團職員,負責聯想集團除北京以外全國各地的業務發展,他領導的團隊管理著當時聯想在各地的分公司。
在此期間,孫宏斌和他領導的團隊在管理理念上與集團發生了激烈的衝突,乃至發生了嚴重違反公司規章制度的行為,其中最重要的表現是試圖獨立掌控資金,使其所管理的業務獨立於公司的監控體系之外,也確實造成了資金在公司財務體系之外的運行缺乏監督監控的事實。而且,當時在孫宏斌的團隊中,有一些人存在著更為嚴重的問題,他們放言要將公司的款卷走,這樣的行為已處於法律邊緣,由於難以判明孫宏斌的主觀動機,為了控制事態發展,防止損失,公司采取了果斷措施,請求司法機關立案查處。孫宏斌因挪用公款罪被判處有期徒刑五年。
公司了解到孫宏斌在服刑期間有著很好的表現,對自己錯誤的做法有了很好的認識。在孫宏斌出來後初期創業過程中,給了積極的扶持和鼓勵。目前,聯想控股旗下子公司與孫宏斌在業務上有很好的合作。我們希望孫宏斌的業務能夠得到順利發展。
事過十幾年,對於孫宏斌申請再審的訴求,聯想控股公司『不持異議』,對於法院依法『重審改判』,我們認為是國家審判機關獨立行使法律職權的行為。我們予以尊重。