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紅石公司的員工數:134人(不含銷售人員)
現代城2000年銷售額:22億現代城銷售總額:42億建外SOHO容積率:3.38
7月11日中午12點,站在建外SOHO的銷售中心裡,我的心情是復雜的。
沒有樓書,沒有和戶型圖,沒有任何花哨的旗幟或者招貼,兩座模型和兩套樣板間,以及四面空蕩的白色牆壁,就是我們所能夠看到的全部。
但這是一個完整的作品,一個全新的作品。
我的感覺是,在現代城和SOHO現代城之後,潘石屹全力出發,躍上了房地產開發的一個新的高度。
7月12日晚上10:00-12:00,在三裡屯一座很中國的會館裡,我和潘盤腿相對而坐,有了以下的一段對話:
單小海:我昨天參觀了建外SOHO的售樓中心,覺得非常興奮。這個項目完整、大氣而且創新,相對而言,現代城和SOHO現代城就顯得概念大於實質了。
潘石屹:其實現代城也有很多具體的創新,比如取消陽臺、全部采用落地窗、空中四合院等,這在當時的北京都是非常大膽的,只不過在現代城成功以後,這些概念一下子變得很流行很普通了。
單:當然,現代城的確人不少具體的細節創新來支橕。但是當時在SOHO概念和這些細節之間,我們還看不到一個連貫的和自然的轉換銜接。換句話說,這中間缺少了一個有力的高效的"轉換層"。但是建外SOHO給我的感覺就是一氣呵成。
潘:時間很重要。現代城的設計是非常匆忙的,而建外SOHO,在2000年9月,我們花了45萬美金,邀請三位世界級的建築師進行設計招標。方案選定後,我們又用了半年的時間來交流,設計和修改,纔有了現在你看到的建外SOHO。
設計賦予建外SOHO靈魂
單:對於一個項目,設計是非常重要的環節,是賦予建築靈魂的關鍵。今天,越來越多的發展商把更多的精力和資源用在了設計方面,我想知道SOHO現代城是怎樣和設計師打交道的,他們又提供了怎樣的選擇?
潘:我們邀請的分別是日本的磯崎新、山本理顯和香港的嚴訊奇。就提交的方案來看,磯崎新已經八十多歲了,照中國的老話講,已經進入到隨心所欲的境界了,他做的東西,神神道道、很有意思,但是我們判斷目前的市場接受不了。
嚴的方案也很有意思,他用一種解構的方法,是與一般的設計師逆其道而行的。我們這塊地不是佔地18萬平方米嗎,他就按照地塊的簸箕寬,再加上限高,就這樣做了一整塊的建築,好像一塊大豆腐。然後我說,不行啊,采光怎麼辦?他說,好,然後就在這個豆腐塊上掏啊掏,掏出采光所需要的空間;我說,政府規定要有一定的間距呢,他就在豆腐塊上再掏出幾塊來;消防啊,綠化啊……反復地掏了四十多次,最後剩下來的東西,好了,就是一個非常完整的方案了。我們請來的專家們都看呆了,說建築設計還能這樣啊!但是大家一想,這個方法其實是非常科學啊。 至於山本,他和嚴的方法又是完全不一樣的。他首選是著手研究中國人的行為方式,比如中國人說話的音量、中國人的交流習慣、中國人的起居習慣等等,然後推導提煉出中國人最基本的空間單元,就跟研究物質世界的分子結構一樣。最後得出了一個建外SOHO的基本空間單元,是3.8米長、3.8米寬、3米高的一個空間。在這個空間裡,兩個人可以交流、可以做飯吃、可以上衛生間……最後,山本把一個一個這樣的空間單元,拼成了建外SOHO的全部空間。這就好像樂高的拼裝玩具,就是一堆同樣大小的塊塊,但是你可以把它們拼成汽車、拼成房子、拼成恐龍和各種各樣的東西……
單:這是否就是你們一起鼓吹的"空間的模糊性",以適應不同時期、不同家庭結構的空間需求?
潘:做SOHO現代城的時候,我們就提出了"混合使用空間"的概念,打破了三室一廳的習慣格局。在和建外SOHO的設計師交流的時候,我們仍然堅持要"靈活的房子、靈活的空間"。因為中國人處在一個變化的年代,一套房子可能會換幾次主人,即使是同一個主人,也會有家庭人口變化、經濟收入變化和起居習慣的變化,如果是傳統的幾室幾廳的格局,是很難適應這幾種變化的。而在建外SOHO,我們的臥室和臥室是可以連通的、臥室和起居室也是可以連通的??你不必因為孩子出國幾年不回家而讓他的臥室閑置,也不必讓可能一個星期都用不到一次的"書房"浪費一個獨立的空間。
單:從某種意義上講,有了空間的靈活性,就有了生活的多種可能性和自由度。建外SOHO在結構上是怎樣實現空間的靈活性的?是否會帶來成本的增加?
潘:建外SOHO的四周柱子特別大,這些柱子和剪力牆托起一整層的框架,房子中間沒有任何承重的梁柱。這樣做成本會有一點增加,但是提高了空間的使用效率,我認為是非常值得的。
單:我看建外SOHO的整體規劃模型,非常嚴謹,幾乎就是三橫十五縱的建築布局,然後在每個縱列的三幢和相鄰縱列的三幢樓之間,布置了14條彎曲的小街。
潘:建外SOHO希望營建的是一個大社區的感覺,這14條小街,從功能上看是為了解決由南向北的步行交通,但是山本的設計給它們增添了趣味性??彎的街和直的街,視覺效果是完全不一樣的,你走到街尾回頭看,人、樹、房子、商店隱隱約約,很有層次感。山本還在14條街上設計了許多不規則、不定向的小廣場、小花園、在小街上走走、坐坐、玩玩都很隨意。
我們把地下停車場掏空,做了盡可能多的綠化。這樣,改善了停車場的環境,也增加了活動的空間。同時使整修地面部分好象建在一個大托盤上,整體感更強了。
單:我注意到建外SOHO的建築單體,不像現代城的正南北,而是有一定程度的偏轉。在強調南北向的北京,這樣做的原由是什麼?
潘:這是山本帶來的新概念。據日本住宅公團的研究,一般情況下,正南和南偏35度以內的建築,一天之內接受太陽輻射量的總和基本沒有變化。而正南北的房子,雖然朝南的房間能夠獲得充分的日照,卻是以犧牲朝北房間的日照作為代價的。
通過研究北京的風向和日照,山本最終決定把建外SOHO的建築朝南偏東了30度角,從而使建築的四個面都可以享受到日照。這樣帶來的另一個好處是,可以避免高層建築之間的對視,保護居住者的個人隱私。
"你不可能比建築師更專業"
單:從你的介紹來看,山本確實做了很多大膽的創新。我想知道你們是怎樣和山本合作的?比如,商業上的風險、你作為發展商的個人喜好,是怎樣和作為規劃建築師的山本協調的?
潘:對一個項目來說,選擇設計師是非常關鍵的。我們從一開始鎖定的就是國外最優秀的建築師,而且要是保持著旺盛的創新力的。像磯崎新、貝聿銘這些世界級的大師,他們在二十年前是非常優秀的。但是他們是很典型的工業時代的建築師,強調立面、形式感和外在的衝擊力。在新經濟時代,我們需要更多的創新的東西,來和我們的時代生活相適應。 選擇好了設計師,你要做的就是相鄰他、激發他的靈感。這種信任是無條件的。當然你要和你的建築師很好地溝通。但是發展商始終要牢記。你們的身份是不一樣的,(房地產和建築)話語系統也是不一樣的。你們只有都把自己提昇到一種思想和思路的纔能交流,而不是彼此侵入對方的領域去指手劃腳。在把你的意圖、思路和建築師充分地溝通後,你要做的,就是放手讓他們去發揮想象、發揮纔能。 單:但是一個項目是由非常多的設計內容組成的,而一個再優秀的事務所也不可能在所有領域佔優。
潘:在建外SOHO,當我選定了山本理顯,我就把所有關於建築和規劃的事情都交給了他:規劃、單體、結構、園林、景觀……由他自己去選擇和組織專業的資源,這樣他纔能配合得心得應手、天衣無縫。再說了,作為這一行的大師,他在挑選合作伙伴方面肯定比我有優勢。
你要時刻提醒自己,對於建築本身,你是不懂的,你更不可能比建築師更專業。 單:應該說這是一個讓我非常驚訝的轉變,因為我記得你在操作現代城的時候,事必躬親,據說連一個門把手的顏色都得親自定。
潘:因為我們的隊伍越來越成熟和專業,而且我也認識到,發展商沒有必要去做很多不應該做的事情。現在,我只管結果……就連樣板間的衛生紙筒,都是設計所從日本買過來的,我只管付錢。
單:萬科的經驗,發展商的設計部是公司核心的部門。你公司的設計部門有多少人?他們在山本的設計上,參與程度怎樣?
潘:當然,我們的設計部是公司的龍頭部門,一共有7個人,這7個人都是非常棒的,安東是意大利的設計師,有兩位是清華畢業生,在日本留學和工作了很多年。在這7個人裡,有2位是負責水關長城(建築師走廊)的設計。
就本身的職責而言,設計部更多的是配合。我們出想法,事務所出具體方案和意見,設計部主要是負責用建築師的專業語言和山本對接。在大的方面,參與很少……當我們召開設計評審會的時候,我不要我的設計師發表意見。因為在那種環境下,大家覺得不說話就顯得自己特別傻B,而一張嘴就是批評??這樣纔顯得有水平嘛。最後往往是七嘴八舌地把設計師弄懵了。在這種情況下,設計師無非兩個選擇,被淘汰或自我淘汰,要不就是奉承開發商的意見東拼西湊、修修補補。
一個沒有主見、不敢堅持主見的設計師,是不可能做出精彩的設計的……所以我自己在評審會上,也是一言不發,讓他們自己去比較。
單:這是一種難得的境界。要做到這一點,有一個非常重要的前提,就是你要非常清楚自己想要的東西,並且能夠清晰地把這一點告訴設計師。
潘:當然,我同意你的意見。建外SOHO想要的,就是創新、就是時尚、就是衝擊力。這一點我們很清楚,並且不斷地跟我們的建築師灌輸:我要的就是不一樣的東西,就是讓大家大吃一驚的東西,就是讓大家議論紛紛的東西。
房地產是非理性消費
單:去年夏天我們在深圳見面的時候,我對你的新項目有些擔心,不知道是否有新的東西創造出來。現在看來,從現代城到建築師走廊,再到建外SOHO,你的確走出了一條充滿創造力的路。
潘:有人說房地產需要理性選擇,我說,錯!我把自己放在房地產裡面最頂尖的市場,而這個領域,是非理性的消費。這和時裝是一樣的,講究功能。質地這些,都已經是過去的概念了。像PRADA、范思哲這樣的名牌,款式、創新和時尚感纔是最重要的。
單:很多人因此認為你是一個重視概念多於重視產品的人。
潘:他們錯了。其實我始終相信,產品力是最核心的,是第一位的。而這種產品力,來自好的規劃和設計……概念當然是重要的因為只有形式完整的概念,纔能夠給消費者明確的引導,但歸根結底只有和產品緊密捆綁在一起的概念,纔有強大的市場力。至於營銷和推廣,對我來說倒是非常容易的事。我們的推廣部有8個人,我想一個主意,就把他們給忙得團團轉心。所以我有的時候是壓抑自己盡量不給他們太多點子。
單:可能是你的危機公關,你的善於利用媒體造勢給市場留下了太深刻的印象,從而掩蓋了你在產品創新方面的努力和能力吧。
有意思的是,今天下午在潤楓景的銷售中心,我身後的一位50歲光景的人在跟售樓員怨你們的建外SOHO,說日本人設計的東西很古怪,看不懂。
潘:他不是我的客戶,我們的建外SOHO,不是為這些人設計的。很多人上午來看我們的樣板間,都說看不懂。回去想想,中午又叫上朋友一起來看,還是搖頭,看不懂;下午可能再和老婆家人一起來看。我們的作品,就是要讓人興奮,讓人能夠反復地琢磨、思考。
單:目前來看,你已經確立了自己在小眾市場上的地位。我跟我的同事說,老潘已經進入房地產開發的自由王國了,就是怎麼做怎麼有理,怎麼做都有人追捧。
潘:找准自己的市場,破譯他們的文化和心理密碼,然後用心地去做好自己的產品。我希望自己做的房子能夠和頂級時裝一樣受到追捧,這一季,推出這種款式,下一季,又換了一種風格,但是始終都能夠被我自己的市場接受。
不和競爭對手競爭
單:2000年11月,我隨王石去成都參加"西部論壇"。王石在機場買了兩本雜志,一本是美國的《商業周刊》,一本是國內的刊物。有意思的是,國內刊物的封面專題講的是樂凱如果捍衛發展方向感光材料領域的最後一塊陣地,如何在柯達、富士等洋品牌的衝擊下發展生產、鞏固市場、擴大佔有;而《商業周刊》的封面專題則是《柯達的數碼戰略》,講柯達如果實現從傳統感光材料領域向數碼攝影和錄像領域狂飆突進,與此同時,逐步地把傳統的感光材料業務轉移到中國這些相對落後的市場上。
王石非常感慨,後來他寫了一篇東西,意思就是,要在競爭中立於不敗之地,就必須不斷創新,超越現在的競爭層面,一句話,不和競爭對手競爭。我覺得建外SOHO在某種意義上,就是這句話的形象闡釋。
潘:我非常同意王總的判斷。我始終強調,創新是房地產的靈魂。只有創新纔能壟斷,只有壟斷纔能生存。實際上,你只有做和中國人不一樣的產品,纔能夠獲得和壟斷自己的專有市場。不然,人家做什麼你也做什麼,人家怎麼做你也怎麼做,充其量是添加一些附加的東西,然後再拼一下成本和價格???這就陷入了低層次的競爭了。
我相信,利潤來自壟斷,而不是降低成本。因為創新,我的房子總比隔壁的對手每平方米多賣3000塊錢。
現在房地產待業模仿非常快,一個新的概念、一個新的規劃理念、一種新的建築形態,很快就會被同行模仿和復制,這種善推動著我們的不斷創新。
單:不和競爭對手競爭,王石提出的這個概念可能很多人都能夠認同,但是真正把它落實到房地產開發中,並且獲得市場的認同,就我的視野而言,目前只有建外SOHO。
面對現代城,很多人可以從不同的方面挑這樣那樣的贊美,但是在建外SOHO面前,你只有兩個選擇:喜歡,或者不喜歡。
你要時刻提醒自己,對於建築本身,你是不懂的,你更不可能比建築師更專業。
建外SOHO想要的,就是創新、就是時尚、就是衝擊力。
我始終強調,創新是房地產的靈魂。只有創新纔能壟斷,只有壟斷纔能生存。(單小海)